從“中國制造”到“中國品牌”，世界工廠的二次崛起！“新品牌計劃”的邏輯，并不能簡單用薄利多銷來解釋。最核心的地方在于，通過與拼多多的合作，企業(yè)的生產(chǎn)成本被大量節(jié)省。
對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，研發(fā)投入、庫存周轉(zhuǎn)、滯銷風(fēng)險等，全都是占比不菲的部分。但在拼多多C2M的模式下，整個生產(chǎn)模式被倒置過來，生產(chǎn)根據(jù)消費者需求而定，庫存壓力和滯銷風(fēng)險被降到最低，研發(fā)方向也高度明確。
如果說電商在誕生之初幫助一大批中小商家實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)夢的話，那么現(xiàn)在正是電商對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)二次重塑的進行時。這一次的受益者，是產(chǎn)業(yè)鏈最根部的制造商。
中國向來是制造大國，大多數(shù)一線國際品牌都與國內(nèi)的代工廠有生產(chǎn)合作。但在利潤分配上，這些真正負責(zé)生產(chǎn)的代工廠卻幾乎享受不到溢價空間。隨著國內(nèi)市場的消費能力不斷升級，下沉市場不斷打開，制造商們看到了新大陸。
和他們看到同一個新大陸的，還有拼多多。拼多多的“新品牌計劃”推出后，與制造企業(yè)一拍即合。通過數(shù)據(jù)指導(dǎo)生產(chǎn)，根據(jù)需求定制產(chǎn)品，通過拼多多這座橋梁，制造商們史無前例的走到了最接近消費者的地方。
世界工廠正在二次崛起。這一次，你會看到不一樣的“Made in China”。
下沉市場的矛盾
新消費的迅速發(fā)展，顛覆了很多過去的傳統(tǒng)思維。其中很重要的一點是，在消費分層的情況下，不同的消費市場，奉行的邏輯法則也完全不同。
相對產(chǎn)品本身，高階市場顯然更在意它背后的附加價值。頭部品牌的溢價可以在這里得到最好的展現(xiàn)。所以六位數(shù)的鉑金包，幾乎是白富美屆的一致追求；一線品牌的限量款，會比普通款式更受歡迎，甚至一件難求。
拼多多上售出的大量電動牙刷、掃地機器人、投影儀等“傳統(tǒng)高溢價”商品證明，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)逐步將信息不對稱打消，下沉市場已經(jīng)發(fā)生變化。以可以迅速掌握新事物的年輕人為切口，整個消費需求正在發(fā)生升級。
這是一個巨大的增量市場。矛盾之處在于，在下沉市場，消費者更關(guān)心的是產(chǎn)品的實際使用價值。簡單的說——錢還是要花在刀刃上的。
價格成了矛盾中心的關(guān)鍵要素。
在外界熟知的幾大品牌中，千元以上的掃地機器人是常規(guī)操作。但拼多多的調(diào)研結(jié)果是，當掃地機器人價格是一千多時，目標受眾可能只有1000萬人；而當價位降到300元左右時，目標受眾可能會激增10倍至1億人以上的規(guī)模。
這是擺在制造商們面前的現(xiàn)實。
代工廠突圍木桶效應(yīng)
實際上，不少知名代工廠都看到了這塊藍海，早已萌發(fā)在內(nèi)地市場拓展自有品牌的想法，并且已經(jīng)付諸行動。
不難發(fā)現(xiàn)，這些為一線品牌做代工的企業(yè)有鮮明的普遍特征：他們有完備的生產(chǎn)線和較高的品控能力，甚至在國際貿(mào)易中自帶精品標簽。但同時，他們?nèi)狈K端市場的渠道能力和經(jīng)驗，對國內(nèi)消費者也不足夠了解。
突出的長短板觸發(fā)了木桶效應(yīng)，直接給他們在國內(nèi)打造自創(chuàng)品牌帶來了很大的難度。
紙品制造商絲飄從幾年前起，就開始在國內(nèi)嘗試自主品牌，但不論在線下的商超渠道，還是線上的電商渠道，都收效甚微，仍然要靠代工訂單的利潤來維系經(jīng)營。2015年時背上高額負債，一度陷入生死存亡。
那個時候的絲飄員工一定很難想象，一年后與拼多多合作的定制產(chǎn)品，一個月的訂單量可以突破3萬單。2018年絲飄銷售額突破2億元，2019年的預(yù)計銷售額突破3.5億元，幾乎翻番。
絲飄紙業(yè)董事長鈕廣蘭的復(fù)盤總結(jié)是，“過去的絲飄以及現(xiàn)在的行業(yè)，其實都是‘經(jīng)驗主義’，憑感覺在設(shè)計和生產(chǎn)產(chǎn)品，而不是真正了解用戶需要的是什么。”
他們需要一個可以能力互補的合作者，作為產(chǎn)品風(fēng)向標，幫助他們告別這種“閉眼生產(chǎn)”的狀態(tài)。
在絲飄與拼多多的合作中，拼多多就扮演著這個角色。整合用戶的需求數(shù)據(jù)后，拼多多會近一步翻譯成產(chǎn)品的定制信息，最后放上絲飄的生產(chǎn)線，再將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品銷售給拼多多上的用戶。
定制生產(chǎn)的低價秘密
針對下沉市場的特點，拼多多的解決思路是，根據(jù)用戶需求，通過與制造企業(yè)合作，C2M定制生產(chǎn)相應(yīng)使用價值的產(chǎn)品，在其他方面則盡量精簡，最終實現(xiàn)去品牌溢價化。
按照這個思路，“新品牌計劃”團隊先后找到了家衛(wèi)士、浙江三禾、松發(fā)陶瓷等一批在各行業(yè)頂尖的制造企業(yè)。
最終，為霍尼韋爾、飛利浦等代工的家衛(wèi)士，定制出了278元的掃地機器人，僅為行業(yè)均價的1/4；與雙立人、膳魔師合作的三禾，研發(fā)出了99元的鍋具，同等品質(zhì)的出口款在美國零售價則為99美金；被稱為“現(xiàn)代官窯”的松發(fā)，也靠一款19.9元包郵的“三件套”陶瓷餐具，走入了尋常百姓家。
這背后，并不能簡單用薄利多銷來解釋。最核心的地方在于，通過與拼多多的合作，企業(yè)的生產(chǎn)成本被大量節(jié)省。
對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，生產(chǎn)成本遠遠不止于物料成本。
研發(fā)投入、庫存周轉(zhuǎn)、滯銷風(fēng)險等，全都是占比不菲的部分。但在拼多多C2M的模式下，整個生產(chǎn)模式被倒置過來，企業(yè)的生產(chǎn)根據(jù)消費者需求而定，庫存壓力和滯銷風(fēng)險被降到最低，研發(fā)方向也高度明確，減少了很多探索性投入。
這也是拼多多“新品牌計劃”迅速受到制造商歡迎的原因。7個多月時間里，超過6000家制造企業(yè)遞交了申請，近500家企業(yè)和品牌方參與了試點工程，正式成員也已經(jīng)有62家。
一定程度上，加入“新品牌計劃”后，絲飄等制造企業(yè)的具體工作和以前相比，并沒有太大變化，仍然是根據(jù)客戶的需求進行生產(chǎn)。不同之處在于，過去提要求的是貼牌廠商，現(xiàn)在則是直接使用他們產(chǎn)品的消費者們。
世界工廠正在經(jīng)歷二次崛起的過程。但是這一次，他們不再打著別人的標簽，而是直接在消費者眼前留下了姓名，從“中國制造”走向“中國品牌”。