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供應(yīng)鏈這個詞語，在不同公司里的稱謂各不相同。它的英文名叫Supply ChainManagement，普遍出現(xiàn)在咨詢公司，大學(xué)課本里。
一些地方稱之為物料管理，MaterialsManagement ，簡稱MM，歐洲企業(yè)居多；
有一些公司稱之為生產(chǎn)控制與物流，Production Control & Logistic，簡稱PC&L，這是典型的美資企業(yè)專用。
最有代表的就是直接稱之為物流，或者物流計劃科，Logistics or Logistics Planning，這個用的比較廣泛 。
這也就是為什么很多人一直就把供應(yīng)鏈直接叫做物流的主要原因。
很久以來，因為供應(yīng)鏈的工作不像生產(chǎn)，技術(shù)的目標和責(zé)任那么明確，不像財務(wù)和人事那么和每個人息息相關(guān)，不像質(zhì)量那么既頭頭是道又一目了然，
它到底是干什么的，很多管理書籍因為不了解具體操作，就說不出一個所以然，最后就會形成一種用高大上的辭藻去定義供應(yīng)鏈的奇怪主義。
什么上下游的整合啊，快速反應(yīng)啊，供應(yīng)鏈的五大基本內(nèi)容啊，居然把退貨也列在其中，還有企業(yè)流程再造啊，等等。
每次我看到這些高深的論調(diào)，就啞然了。
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供應(yīng)鏈，絕對沒有到救國救民的高度，但也不是一個用快速反應(yīng)，退貨作為五大基本內(nèi)容就可以被定義的街頭巷戰(zhàn)。
要搞清楚到底供應(yīng)鏈是干什么的，我們先看看從事供應(yīng)鏈的都有哪些人，他們?nèi)粘６荚诟尚┦裁矗赐昴憔蜁械谝挥∠罅耍?yīng)鏈就是供應(yīng)鏈，不高不低。
1. 生產(chǎn)制造工廠內(nèi)部的第一部分：現(xiàn)場。
如果把所有的部門人數(shù)進行排名的話，排名第一的基本會是生產(chǎn)部。如果你在工廠內(nèi)部挑事，走上打群架的路數(shù)，生產(chǎn)部是絕對惹不起的。
一定要告訴你，第二惹不起的就是管倉庫的，隸屬于供應(yīng)鏈部門的倉庫團隊：
包括給工廠收料的，給車間送料的，車間的成品下線后入庫的，給客戶發(fā)運的，當(dāng)然還有看著這些料的，分分鐘也可以把生產(chǎn)車間圍的水泄不通。
他們會開叉車，能操作系統(tǒng)，清楚的知道哪顆螺絲釘在倉庫的哪個角落，也就是賬和實物都要清清楚楚。
總結(jié)一下關(guān)鍵語句：這部分人是管物料的實物和賬務(wù)的。
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2.生產(chǎn)制造工廠內(nèi)部的第二部分：辦公區(qū)域。
如果我們?nèi)タ垂S辦公室的基層管理隊伍的話，供應(yīng)鏈的計劃團隊絕對是人數(shù)最多的一支力量。
接收客戶的訂單，給生產(chǎn)車間派活，備貨，給供應(yīng)商下訂單要貨，找客戶要錢，找老板投訴生產(chǎn)部，最后被供應(yīng)商討錢等等。
他們就是對內(nèi)對外的第一窗口。我們可以稱之為供應(yīng)鏈的現(xiàn)場計劃部門。
總結(jié)一下關(guān)鍵語句：這部分人是管物料的計劃和交付，管資金的流動的。
3. 生產(chǎn)制造的工廠上層：我們今天看到的制造工廠，特別是集團式的工廠車間，現(xiàn)在和未來生產(chǎn)什么產(chǎn)品，生產(chǎn)多少數(shù)量，
原材料從哪些供應(yīng)商那里購買，這些不是臨到開工的第一天才決定的，這一切都是需要被規(guī)劃的。
在總部范疇，計劃和采購就像是供應(yīng)鏈的規(guī)劃部門，早已經(jīng)勾勒出這一切。
總結(jié)一下關(guān)鍵語句：這部分人要對需求進行預(yù)測，對供應(yīng)進行規(guī)劃。
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4.生產(chǎn)制造的工廠外部：任何制造實體業(yè)務(wù)，都是供應(yīng)商+工廠+客戶構(gòu)成的一個鏈條，N個供應(yīng)商+N個工廠+N個客戶，就構(gòu)成了一個產(chǎn)業(yè)鏈。
物料不會自己長腳在供應(yīng)商到工廠到客戶之間流動，在我們的國土上，有700萬物流企業(yè)，大概5000萬物流從業(yè)人員，夜以繼日地實現(xiàn)著物料在產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上的流通，這也是最接近的供應(yīng)鏈常規(guī)印象。
總結(jié)一下關(guān)鍵詞：這一部分就是物流！
總結(jié)一下，供應(yīng)鏈要做的就是上面的那幾件事情：
管理物料的實物和賬務(wù)，
物料的交付，現(xiàn)金的流動，
需求和供應(yīng)的規(guī)劃，
所有實物的流通。
我們再把這四件事兒詳細說說：
制造企業(yè)的本質(zhì)就是通過生產(chǎn)要素的輸入，完成生產(chǎn)制造，實現(xiàn)客戶的交付并獲得銷售收入的過程。
而鏈接生產(chǎn)要素，實現(xiàn)客戶交付并管理資金在上下游之間流轉(zhuǎn)的過程就是供應(yīng)鏈的過程。
這是一個非常顯而易見的邏輯。
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那么，一個常規(guī)的生產(chǎn)型企業(yè)的日常運營包含什么呢？
一個是，物料實物的日常流動；第二是，資金的日常流動。供應(yīng)鏈把供應(yīng)商，工廠本身，客戶鏈接在一起，而絕大部分的現(xiàn)金流是通過供應(yīng)鏈進行流轉(zhuǎn)。
關(guān)于資金的日常流動，這個我們看起來非常基礎(chǔ)的商業(yè)元素，稀松平常。
但是如果我們做個簡單的分析后就會發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈的一線同事們，平時埋頭苦干，可能還沒有意識到他們干的是多大的買賣。
我工作過和了解的很多傳統(tǒng)制造型工廠，一年的銷售額平均大概有20億人民幣，原材料采購成本占比一般在60%左右，也就是12億。
供應(yīng)鏈部門里，基本會配置3位客服，3位原材料采購計劃員。
簡單平均一下，每一位客服每個月都要向他們的客戶收款20億除以3除以12，也就是5500萬人民幣。負責(zé)原材料采購的同事每個月要向財務(wù)請款付給供應(yīng)商大概在3300萬人民幣。
如果年度的銷貨成本，COGS達到80%，月度的COGS那就是1.3億；如果庫存周轉(zhuǎn)率是按常規(guī)水平在12左右，那么負責(zé)倉庫管理的主管“手上的貨”就價值1.3個億。
這才是真正的拿著賣白菜的錢，操著賣白粉的心啊。
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我們再來從另外一個角度看待供應(yīng)鏈在企業(yè)里扮演的角色。
我曾經(jīng)有過支持國內(nèi)和國外不同工廠的經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)了一個相通的現(xiàn)象：
當(dāng)企業(yè)運營出了問題，倉儲現(xiàn)場的混亂，庫存準確的缺失，計劃達成的破壞，馬上就會表現(xiàn)出來，很快就直接影響到終端客戶的交付，而業(yè)務(wù)本身也會嚴重受損。
這些因素呢，又會互相作用，惡性循環(huán)。
在這里，我要為供應(yīng)鏈做一個辯護：
如果供應(yīng)鏈的各項指數(shù)開始飚紅，很多企業(yè)喜歡用紅色表示沒達標或者變差，綠色表示達標或者變好，和我們的股市截然相反，不一定就是供應(yīng)鏈管理本身出了問題，也有可能是企業(yè)的質(zhì)量、制造甚至工藝設(shè)計體系出了差錯。
但是通過監(jiān)控供應(yīng)鏈的表現(xiàn)，我們能實時了解企業(yè)運作的現(xiàn)狀。
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從運作層面來看：
-客戶訂單的達成狀況，是衡量企業(yè)整體交付能力的第一指標；
-供應(yīng)商原材料的交付狀況，是企業(yè)采購供應(yīng)體系的最直接的晴雨表；
-生產(chǎn)制造計劃，不管是長期還是短期，它的達成情況，是制造及質(zhì)量體系優(yōu)劣的風(fēng)向標；
-倉儲物流的合規(guī)有序與否，很多時候都是企業(yè)運營狀況的真實外在表現(xiàn)。
從經(jīng)營效益來看：
-采購單價的升降，包括原材料、物流成本等，直接影響單一物料清單的總成本，從而極大決定了贏得新業(yè)務(wù)和新訂單的競爭性；
-供應(yīng)鏈運作的成本，包括實際采購，實際物流運作等，直接影響企業(yè)整體的成本有效性，從而決定了企業(yè)的盈利性；
-供應(yīng)鏈運作的營運資本的表現(xiàn)，包括應(yīng)收賬款，庫存，應(yīng)付賬款，是企業(yè)營運現(xiàn)金流（OCF，Operating Cash Flow）良性與否的最主要因素，從而對企業(yè)整體的現(xiàn)金流產(chǎn)生決定性影響。
所以你看，供應(yīng)鏈的運行狀況是企業(yè)經(jīng)營狀況的最直接反饋。
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最后，我想表達一個觀點：
利益最大化是企業(yè)運作的驅(qū)動力，最主要表現(xiàn)在需求和供應(yīng)的平衡。
回想，我們讀初中的時候，政治課上都會提到萬惡的資本主義。它的特點一般總結(jié)為：榨取剩余價值，追求利益最大化；投入最少，產(chǎn)出最大。
現(xiàn)在長大了，隱約覺得這句話有一點問題，感覺是指所有的資本家都能投入100塊，產(chǎn)生500塊的收入一樣。
然而，在今天的傳統(tǒng)制造業(yè)，大部分的領(lǐng)域都已經(jīng)有了充分的競爭，壟斷行業(yè)或者壟斷企業(yè)越來越少了，因為某種技術(shù)或者資源的獨占性而獲得驚人投資回報率的情景也越來越少了。
也就是說，供小于求的情景很少發(fā)生了。
21世紀的制造業(yè)沒有這種盛況，資本家的日子也遠不如從前。
以汽車行業(yè)為例，2018年全國的汽車銷量最終定格在2800萬左右，與此同時，已知的全國汽車產(chǎn)能已經(jīng)超4000萬了。2800萬的需求對應(yīng)4000萬的供應(yīng)，這是一個嚴重的不平衡。
我們把產(chǎn)能轉(zhuǎn)換成市場銷售稱之為開工率，而當(dāng)汽車行業(yè)的開工率低于75%的時候，很多企業(yè)就到盈虧平衡點了，這是因為25%損失的產(chǎn)能。
或者說沒有兌現(xiàn)的供應(yīng)對于高投資的制造業(yè)來說就是一個巨大的成本：比如折舊攤銷等，加上相應(yīng)的短期難以削減的管理成本，工程開發(fā)成本，嚴重侵蝕企業(yè)的利潤。
而上述成本多數(shù)都是固定投入，缺乏根據(jù)需求波動進行相應(yīng)調(diào)整的靈活性。
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反之呢，開工率越高的企業(yè)，盈利狀況就會越好。
換而言之，需求和供應(yīng)越平衡的企業(yè)，盈利狀況就會越好，利益最大化就比較容易實現(xiàn)。
那么，在今天的商業(yè)環(huán)境中，基于市場激烈的競爭以及消費群體的多元化，需求的不確定性已經(jīng)百倍于從前，亨利福特憑一輛T型車就占據(jù)50%美國市場的時光已經(jīng)不復(fù)存在。
需求的不確定，制造行業(yè)供應(yīng)調(diào)整的不靈活性，就帶來了需求和供應(yīng)的不平衡問題，而這個問題只會越來越嚴重。
供應(yīng)鏈管理的重要性也就凸顯出來，再次總結(jié)一下，能將需求，供應(yīng)，庫存，以及物流過程結(jié)合起來進行全局規(guī)劃的職能部門，就是供應(yīng)鏈。
綜上所述，我們這樣來總結(jié)供應(yīng)鏈管理的定義：
鏈接企業(yè)端到端的生產(chǎn)要素和資金要素，以滿足客戶需求同時追求需求和供應(yīng)平衡，從而實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的一門管理學(xué)說。
好，這回你理解供應(yīng)鏈了么？